Deep Research Insights

In die­sem In­sight geht es um un­se­ren Um­gang mit Feh­lern: Wie er­ken­nen wir Feh­ler und wie schaf­fen wir ei­ne Kul­tur, in der wir aus ih­nen ler­nen?

Zufall oder Fehler?

Wer sein Geld in Ak­ti­en an­leg­t, hat we­der die Ge­wiss­heit noch ei­ne Ga­ran­tie, dass be­stimm­te An­la­ge­zie­le er­reicht wer­den. Der Um­gang mit Un­si­cher­hei­ten, Über­ra­schun­gen und Zu­fäl­len ge­hört für An­le­ger zum All­tag. Weil die Da­ten­grund­la­ge für die Ent­schei­dungs­fin­dung oft un­voll­stän­dig ist und An­nah­men und Schät­zun­gen ent­häl­t, kann selbst die bes­te An­la­ge­stra­te­gie ge­le­gent­li­che Ver­lus­te nicht aus­schlie­ßen. Tre­ten sol­che Ver­lus­te ein, ist die Ver­su­chung groß, sie ein­fach dem Zu­fall oder den un­ver­meid­ba­ren und un­vor­her­seh­ba­ren Er­eig­nis­sen zu­zu­schrei­ben, die am Ak­ti­en­markt da­zu­ge­hö­ren. Doch wo Men­schen ar­bei­ten, wer­den Feh­ler ge­macht. In die­sem In­sight er­läu­tern wir, wie wir Feh­ler von Zu­fäl­len un­ter­schei­den, wie wir Feh­ler er­ken­nen und ana­ly­sie­ren und wie wir aus ih­nen ler­nen.

Drei ver­meid­ba­re Feh­ler
Grund­sätz­lich un­ter­schei­den wir zwi­schen un­ver­meid­ba­ren und ver­meid­ba­ren Ver­lus­ten. Un­ver­meid­ba­re Ver­lus­te sind das Er­geb­nis un­vor­her­seh­ba­rer und da­mit un­er­war­te­ter Er­eig­nis­se. Dies kann z. B. ein plötz­li­cher Rück­tritt ei­ner wich­ti­gen Füh­rungs­kraft aus ge­sund­heit­li­chen Grün­den oder ei­ne bahn­bre­chen­de In­no­va­ti­on ei­nes Wett­be­wer­bers sein.

Ver­meid­ba­re Ver­lus­te hin­ge­gen ent­ste­hen durch Feh­ler, die im Rah­men des An­la­ge­pro­zes­ses ge­macht wer­den. Sol­che Feh­ler kön­nen zwar ver­hin­der­t, aber nie ganz aus­ge­schlos­sen wer­den. Bei un­se­rer Feh­ler­ana­ly­se un­ter­schei­den wir zwi­schen drei Ar­ten von Feh­lern: In­for­ma­ti­ons­feh­ler, ko­gni­ti­ve Feh­ler und emo­ti­o­na­le Feh­ler.

In­for­ma­ti­ons­feh­ler
Bei der Ver­mei­dung von In­for­ma­ti­ons­feh­lern kommt es dar­auf an, al­le re­le­van­ten ver­füg­ba­ren In­for­ma­ti­o­nen zu sam­meln, be­vor Schluss­fol­ge­run­gen ge­zo­gen oder Ent­schei­dun­gen ge­trof­fen wer­den. Im Rah­men un­se­res Stan­dard­-­Re­se­a­r­ch­-­Pro­zes­ses le­sen wir z. B. Jah­res­be­rich­te, wer­ten die Aus­sa­gen von Ge­schäfts­lei­tun­gen in Te­le­fon­kon­fe­ren­zen mit In­ves­to­ren aus, ver­fol­gen die Nach­rich­ten in den Me­di­en, be­fra­gen Kun­den und Wett­be­wer­ber und ver­tie­fen uns in die tech­ni­schen De­tails von Pro­duk­ten.

Den­noch kann es vor­kom­men, dass wir ei­ne In­for­ma­ti­on über­se­hen, die un­se­re Ent­schei­dung we­sent­lich be­ein­flusst hät­te, wenn sie uns be­kannt ge­we­sen wä­re. Dann spre­chen wir von ei­nem In­for­ma­ti­ons­feh­ler.

Ein Bei­spiel aus un­se­rer Ver­gan­gen­heit soll dies il­lus­trie­ren: 2012 und 2013 ha­ben wir Ak­ti­en des US­-­Land­ma­schi­nen­her­stel­lers John De­e­re ge­kauf­t. Sei­ne star­ke Um­sat­zer­ho­lung nach der gro­ßen Fi­nanz­kri­se hat­te uns be­ein­druck­t. Wir gin­gen da­von aus, dass die Land­wir­te wie­der be­reit wa­ren, neue Mäh­dre­scher und Trak­to­ren zu kau­fen, nach­dem das Geld da­für wäh­rend der Fi­nanz­kri­se fehl­te. Ei­ne wich­ti­ge In­for­ma­ti­on über­sa­hen wir je­doch zu­nächst: Das von der Oba­ma­-­Re­gie­rung ver­ab­schie­de­te Steu­er­pa­ket zur Sti­mu­lie­rung der wirt­schaft­li­chen Er­ho­lung sah un­ter an­de­rem vor, dass Land­ma­schi­nen be­reits im An­schaf­fungs­jahr voll­stän­dig steu­er­lich ab­ge­setzt wer­den kön­nen. Üb­lich ist ei­gent­lich ei­ne Ab­schrei­bung über die ge­sam­te Le­bens­dau­er der Ma­schi­ne. Es ka­men Ge­rüch­te auf, wo­nach die­ser Teil des Steu­er­pa­kets En­de 2013 aus­lau­fen wür­de. Des­halb war der Um­satz­an­stieg bei John De­e­re nicht das Er­geb­nis ei­ner auf­ge­stau­ten Nach­fra­ge, son­dern vor­ge­zo­ge­ner Käu­fe! Tat­säch­lich wa­ren die Um­sät­ze von John De­e­re 2014, 2015 und 2016 rü­ck­läu­fig. Die­ses Bei­spiel zeig­t, dass es oh­ne voll­stän­di­ge In­for­ma­ti­o­nen un­mög­lich ist, die rich­ti­gen Schluss­fol­ge­run­gen zu zie­hen. Die­se In­for­ma­ti­o­nen müs­sen das Un­ter­neh­men nicht ein­mal di­rekt be­tref­fen. Sie kön­nen sich auch auf die Si­tua­ti­on sei­ner Kun­den oder das all­ge­mei­ne wirt­schaft­li­che Um­feld be­zie­hen.

Ko­gni­ti­ve Feh­ler
Ko­gni­ti­ve Feh­ler tre­ten auf, wenn wir die ver­füg­ba­ren In­for­ma­ti­o­nen falsch in­ter­pre­tie­ren. In un­se­rem um­fas­sen­den Re­se­a­r­ch­-­Pro­zess sam­meln wir al­le not­wen­di­gen In­for­ma­ti­o­nen, um die rich­ti­ge Ent­schei­dung zu tref­fen. Ei­ne falsche In­ter­pre­ta­ti­on die­ser In­for­ma­ti­o­nen kann je­doch schlech­te An­la­ge­ent­schei­dun­gen zur Fol­ge ha­ben, die sich ne­ga­tiv auf die Ren­di­te des Port­fo­li­os aus­wir­ken.

Da­zu ein fik­ti­ves Bei­spiel, das zeig­t, wie viel­deu­tig ei­ne In­for­ma­ti­on sein kann. Bei ei­nem In­ter­view der Mit­a­r­bei­ten­den ei­nes un­se­rer Port­fo­lioun­ter­neh­men hö­ren wir: «Die An­zahl der An­ru­fe bei der Be­schwer­de­-­Hot­li­ne ist in letz­ter Zeit stark an­ge­stie­gen.» Wie in­ter­pre­tie­ren wir die­se In­for­ma­ti­o­n? Im ers­ten Mo­ment könn­ten wir den­ken, dass die Kun­den­zu­frie­den­heit ab­ge­nom­men ha­ben muss, viel­leicht weil sich die Pro­dukt­qua­li­tät ver­schlech­tert hat oder die Ver­tre­ter nach­läs­sig ge­wor­den sin­d. Dies könn­te mehr te­le­fo­ni­sche Be­schwer­den zur Fol­ge ha­ben, was ein In­diz für rü­ck­läu­fi­ge Ver­kaufs­zah­len und einen Re­pu­ta­ti­ons­ver­lust sein könn­te. Doch vor­ei­li­ge Schlüs­se sind un­an­ge­bracht!

Könn­te al­les nicht auch ganz an­ders sein? Viel­leicht hat das Un­ter­neh­men in den letz­ten Mo­na­ten vie­le neue Pro­duk­te auf den Markt ge­bracht und da­bei zahl­rei­che neue Kun­den ge­won­nen. In die­sem Fall wä­re der An­stieg der Be­schwer­de­an­ru­fe le­dig­lich ei­ne Fol­ge des Um­satz­wachs­tums, denn mehr Kun­den be­deu­ten auch mehr An­ru­fe bei der Ser­vice­-­Hot­li­ne. Auch ei­ne drit­te In­ter­pre­ta­ti­on ist denk­ba­r. Es könn­te sich un­ter den Kun­den her­um­ge­spro­chen ha­ben, dass die Be­schwer­de­-­Hot­li­ne einen her­vor­ra­gen­den Kun­den­ser­vice leis­tet und Pro­ble­me wirk­sam lös­t. Dann wür­den viel­leicht mehr Kun­den die­sen Ser­vice in An­spruch neh­men.

Wir se­hen al­so: Die Aus­sa­ge, dass die An­zahl der An­ru­fe bei der Be­schwer­de­-­Hot­li­ne ge­stie­gen ist, lässt sich oh­ne Kon­text nur schwer in­ter­pre­tie­ren. Wenn wir der Sa­che nicht auf den Grund ge­hen, son­dern ein­fach nur ra­ten, be­ge­hen wir einen ko­gni­ti­ven Feh­ler. Statt­des­sen soll­ten wir er­mit­teln, war­um sich et­was ge­än­dert hat. Wir müs­sen im­mer tie­fer boh­ren, auch wenn es Zeit kos­tet oder Um­stän­de be­rei­tet.

Lei­der ist uns so ein Feh­ler auch schon un­ter­lau­fen. Als wir das ers­te Mal Ak­ti­en des nie­der­län­di­schen Un­ter­neh­mens Bo­s­ka­lis kauf­ten, hat­ten wir uns zu we­nig Ge­dan­ken zum The­ma War­tung ge­macht. Bo­s­ka­lis bie­tet Bag­ger- und Schwer­trans­port­dienst­leis­tun­gen im Zu­sam­men­hang mit dem Bau und der War­tung ma­ri­ti­mer In­fra­s­truk­tu­ren an. Die Bag­ger­schiffs­flot­te des Un­ter­neh­mens war da­mals voll aus­ge­las­tet, was wir als Zei­chen des Er­folgs wer­te­ten. Ei­ne vol­le Aus­las­tung ist je­doch nur mög­lich, wenn War­tungs­a­r­bei­ten ver­scho­ben wer­den. Dies hat­ten wir bei un­se­rer Ana­ly­se völ­lig über­se­hen. Uns la­gen al­le er­for­der­li­chen In­for­ma­ti­o­nen vor, um die rich­ti­gen Schlüs­se zu zie­hen. Doch wir ha­ben die Si­tua­ti­on falsch in­ter­pre­tier­t. Im fol­gen­den Jahr wa­ren vie­le Schif­fe nur noch teil­wei­se im Ein­satz, weil War­tungs­a­r­bei­ten nach­ge­holt wer­den muss­ten. In der Fol­ge san­ken Um­satz und Ge­winn, was sich in ei­nem fal­len­den Ak­ti­en­kurs nie­der­schlug.

Emo­ti­o­na­le Feh­ler

Emo­ti­o­na­le Feh­ler sind be­son­ders är­ger­lich. Sol­che Feh­ler pas­sie­ren, wenn uns al­le re­le­van­ten In­for­ma­ti­o­nen vor­lie­gen, wir sie rich­tig ana­ly­siert ha­ben, aber die Er­geb­nis­se der Ana­ly­se igno­rie­ren und hof­fen, dass das ge­wünsch­te Er­geb­nis schon ir­gend­wie ein­tre­ten wird. Die­se Art Wunsch­den­ken ist nur ei­ne von vie­len Mög­lich­kei­ten, emo­ti­o­na­le Feh­ler zu be­ge­hen. Emo­ti­o­na­le Feh­ler un­ter­lau­fen uns auch, wenn wir un­ter Zeit­druck ei­ne neue An­la­gemög­lich­keit fin­den müs­sen oder zu lan­ge an ei­ner An­la­ge fest­hal­ten, weil sie sich in der Ver­gan­gen­heit gut ent­wi­ckelt hat. In der Ver­hal­tens­wis­sen­schaft gibt es einen gan­zen For­schungs­zweig, der sich mit emo­ti­o­nal be­ding­ten Feh­lern be­schäf­tig­t, die wir aus Selbst­über­schät­zung, Ver­lu­sta­ver­sion, Angst vor Ver­än­de­rung us­w. be­ge­hen.

Auch mit sol­chen Feh­lern ha­ben wir un­se­re Er­fah­run­gen ge­macht. 2014 war uns be­kannt, dass sich der Ei­sen­erz­preis auf­grund ei­nes Über­an­ge­bots auf dem Markt im frei­en Fall be­fan­d. Uns war auch be­kannt, dass die Ge­winn­schwel­len der gro­ßen Roh­stoff­kon­zer­ne wie BHP oder Rio Tin­to bei ei­nem noch deut­lich nied­ri­ge­ren Ei­sen­erz­preis la­gen. Wir wuss­ten zu­dem, dass der Ak­ti­en­kurs des aus­tra­li­schen Ei­sen­er­z­-­In­fra­s­truk­tur­dienst­leis­ters MRL – das Un­ter­neh­men, an dem wir da­mals in­ter­es­siert wa­ren – zum Ei­sen­erz­preis in ei­nem Ver­hält­nis von 0,7 stan­d. Wir schätz­ten das Un­ter­neh­men sehr und är­ger­ten uns über die Ent­wick­lung des Ei­sen­erz­prei­ses. Da­ne­ben hol­ten wir auch die Mei­nung von Bran­chen­fach­leu­ten ein. Die­se wa­ren der Auf­fas­sung, der Ei­sen­erz­preis ha­be sei­nen Tief­punkt er­reicht und ei­ne Er­ho­lung stün­de kurz be­vor. Wir ha­ben uns da­mals ent­schie­den, die­sen Aus­sa­gen zu ver­trau­en. Denn sie pass­ten gut zu un­se­rer Hoff­nung, die Ak­tie die­ses Un­ter­neh­mens könn­te ei­ne viel­ver­spre­chen­de neue An­la­ge wer­den. Die Ent­schei­dung, den Fach­leu­ten zu glau­ben, ob­wohl die Fak­ten für Über­ka­pa­zi­tä­ten auf dem Markt spra­chen, ist ein Bei­spiel für Wunsch­den­ken. Der dar­auf­hin er­folg­te Kauf der Ak­tie war falsch. Ei­ne schmerz­haf­te Lek­ti­o­n. Da­mals be­schlos­sen wir, der Mei­nung von Fach­leu­ten, die wir kon­sul­tie­ren, nie wie­der ein­fach so zu ver­trau­en. In Zu­kunft wür­den sie de­tail­liert er­klä­ren müs­sen, wie sie zu ih­rer Mei­nung ge­kom­men wa­ren. Ei­ne zwei­te Per­son im Team muss dann be­ur­tei­len, ob wir über aus­rei­chend Be­le­ge ver­fü­gen, die die­se Mei­nung stüt­zen. Die­ser neue An­satz bei der Kon­sul­ta­ti­on von Fach­leu­ten hilft uns seit­dem, Wunsch­den­ken und an­de­re emo­ti­o­nal be­ding­te Ver­zer­run­gen un­se­rer Wahr­neh­mung bes­ser zu er­ken­nen.

Ver­bes­se­rung des An­la­ge­pro­zes­ses
Am Ak­ti­en­markt wird es im­mer Un­si­cher­hei­ten ge­ben. Und wir wer­den auch nie voll­stän­di­gen Zu­gang zu al­len In­for­ma­ti­o­nen über ein Un­ter­neh­men ha­ben. Den­noch hät­ten al­le oben dar­ge­stell­ten Feh­ler ver­mie­den wer­den kön­nen. Sie bie­ten uns da­her die Mög­lich­keit, aus ih­nen zu ler­nen. Bei der Ak­tie­n­aus­wahl ist Er­fah­rung durch nichts zu er­set­zen. Die­se Er­fah­rung nützt uns je­doch nur, wenn wir be­reit sin­d, dar­aus zu ler­nen. Wir wol­len aus un­se­ren Feh­lern ler­nen, um un­se­ren An­la­ge­pro­zess kon­ti­nu­ier­lich zu ver­bes­sern und un­ser ei­ge­nes An­la­ge­ver­hal­ten bes­ser zu ver­ste­hen. Das ist leich­ter ge­sagt als ge­tan.

Fehlerkultur

Die Grund­la­ge die­ses Lern­pro­zes­ses ist Ehr­lich­keit – un­ter den Team­mit­glie­der­n, vor al­lem aber sich selbst ge­gen­über. Mir ein­zu­ge­ste­hen, dass ich nicht al­le re­le­van­ten In­for­ma­ti­o­nen er­ho­ben ha­be, ist un­an­ge­nehm. Zu ak­zep­tie­ren, dass ich al­le not­wen­di­gen In­for­ma­ti­o­nen ge­fun­den, sie aber falsch in­ter­pre­tiert ha­be, ist schon schwie­ri­ger. Die Er­kennt­nis, dass ich al­le not­wen­di­gen In­for­ma­ti­o­nen vor­lie­gen hat­te und die rich­ti­gen Schluss­fol­ge­run­gen ge­zo­gen ha­be, mich bei mei­ner Ent­schei­dung aber von Emo­ti­o­nen und Vor­ur­tei­len lei­ten ließ, ver­letzt mei­nen Stolz. Je­des Mal aufs Neu­e. Der be­wuss­te Um­gang mit der Fehl­bar­keit je­des Team­mit­glieds und ei­ne ak­tiv ge­leb­te Kul­tur, in der Feh­ler als Lern­mög­lich­keit ver­stan­den wer­den, sind die Vor­aus­set­zung da­für, dass wir Feh­ler so­wohl in­di­vi­du­ell als auch als Team ein­ge­ste­hen kön­nen. Wenn wir einen Feh­ler ein­ge­ste­hen kön­nen, ha­ben wir die Chan­ce, dar­aus zu ler­nen und un­se­ren An­la­ge­pro­zess zu ver­bes­sern.

Wir ha­ben be­schlos­sen, al­le re­le­van­ten In­for­ma­ti­o­nen über ein neu­es Un­ter­neh­men in ei­nem Be­richt zu­sam­men­zu­fas­sen, da­mit al­le Mit­glie­der des An­la­ge­aus­schus­ses ein­heit­lich und um­fas­send in­for­miert sin­d. Wenn al­le mit den An­nah­men und Schluss­fol­ge­run­gen des Ana­ly­se­teams ver­traut sin­d, kön­nen wir un­se­re An­sich­ten und Er­fah­run­gen ef­fek­ti­ver aus­tau­schen. Da­durch kann der An­la­ge­aus­schuss fun­dier­te­re Ent­schei­dun­gen tref­fen. Das Team trägt al­so ge­mein­sam die Ver­ant­wor­tung. Da­von ver­spre­chen wir uns ei­ne Ver­bes­se­rung des Feh­ler­be­wusst­seins ins­ge­samt und ei­ne pro­ak­ti­ve Feh­ler­ana­ly­se. Wie ein­gangs er­wähnt, las­sen sich die hier be­schrie­be­nen Feh­ler nie voll­stän­dig aus­schlie­ßen. Ei­ne ak­tiv ge­leb­te Feh­ler­kul­tur er­mög­licht aber den für den Lern­pro­zess not­wen­di­gen Di­a­log in­ner­halb des Teams und re­du­ziert die Wahr­schein­lich­keit, dass der­sel­be Feh­ler er­neut be­gan­gen wird.

Fazit
Die Fehl­bar­keit des Men­schen zu ak­zep­tie­ren und die pro­ak­ti­ve Ana­ly­se der eig­nen Feh­ler zu för­dern, ist ent­schei­dend für ei­ne kon­struk­ti­ve Feh­ler­kul­tur. Das Vor­bild er­fah­re­ner Team­mit­glie­der so­wie das ge­mein­sa­me In­ter­es­se am Lern­pro­zess er­leich­tern den not­wen­di­gen Di­a­log bei der Eva­lu­ie­rung frü­he­rer Ent­schei­dun­gen, der mit­un­ter un­an­ge­nehm sein kann. Die dar­aus ge­zo­ge­nen Leh­ren sind je­doch un­ver­zicht­ba­r, denn sie hel­fen un­s, un­se­ren An­la­ge­pro­zes­ses und un­se­re Fä­hig­kei­ten kon­ti­nu­ier­lich zu ver­bes­sern.

Erstveröffentlichung: Oktober 2018
Neuste Version: Dezember 2024